无力的“傀儡”高管
“我们也不明白为何印度团队要如此极端地重视数据，我们也无能为力”，一名OYO前高管对界面记者说。
上海杨浦区的一栋大楼里，驻扎着一支几千人的“部队”，这是OYO在中国的落脚点。
2013年，19岁的李泰熙在印度成立了OYO酒店，2017年11月，李泰熙带着另外一名印度高管阿诺(Anuj)来到了中国市场。在软银、红杉等资本光环的加持之下，他们想要复制另外一个OYO在印度的神话。
众多跨国公司的经验都表明，招募本土团队才能将业务在当地扎根，这是快速拓展市场的核心定律，即便像微软或者高通这样总部力量极强的公司，都在中国市场中遵循着这条法则。
李泰熙和阿诺确实也是这么做的。来到中国后，他们诚意地喊出招募本土化的团队，吸引了包括神舟、万达、优步等公司的精英人物相继来到了这里。
短短一年多的时间，将近2000人的中国团队占据了总部的四层大楼，还有4000多线下人员遍布在中国市场的每个角落，这家被称为酒店业野蛮人的公司，似乎完成了中国市场的最艰难的一步——本土化。
但这仅仅是个表象。
一位早期加入OYO的员工说，在OYO中国，由三十多名印度籍员工组成的庞大助理团队遍布在公司的每个角落，负责每个业务模块和印度高管的对接，同时也肩负着一个重要的职能：“监视”。
如果你是OYO中国的本土员工，可能时不时会收到印度助理提醒，“请汇报一下你的项目进度，什么时候能够完成?”而为了不让员工在钉钉全员群里发表对公司不满的评论，各种公司群都被管理员设置了“禁言”的权限。
更关键的是，这群看似豪华的本土团队，几乎没有任何单独做决策的权限，能自主发挥的空间也微乎其微。
“公司CXO的新增预算审批权限只有5万元，再多都要跟印度高管审批，是不是觉得不可思议?”上述人士说，一些大额的非新增预算，其实都是印度人先把完关了，然后线上走流程的时候让中国高管批一下。
上述人士补充，在做运营决策的时候，经常需要花很多时间解释加减乘除的问题。在一次门店给顾客送矿泉水的时候，印度高管甚至会问到“单价是多少?怎么避免员工自己喝了?有矿泉水之后客人更愿意来住?”诸如此类基础的问题。
而一位OYO聘请的印度籍顾问也曾在一次聊天中无意中表达过类似的现象：印度籍员工才是核心，中国员工只是我们给点钱，撑个门面而已。
而在人事变动方面，OYO内部人士称，OYO的裁员基本上是今天通知明天就裁了，有一次有个总监还在出差的路上，就被印度高管裁掉了。
OYO官方曾经公布，这家公司的中国区团队是由前阿里、蚂蚁金服、滴滴、饿了么、优步、麦肯锡等世界领先企业人才组成的精英团队。
但从受访者的结论来看，OYO的管理者们试图打造的管理模式是让人匪夷所思的。
“印度人完全不信任我们，我以为这里会是下一个优步，加入之后发现，你想往前冲锋，但背后却有很多只手拽着你，感觉跑不动。”上述人士对界面新闻记者说。
一个可以佐证中国傀儡的事实是，OYO设立了8个本土的CXO，但唯独没有设立CEO。
这的确令人不解。在招募了如此庞大的精英团队之后，却赋予了这些人极小的权利，这无论对于组织还是个人来说，都是性价极低的做法。
对此，OYO回应界面新闻称，OYO在中国成立的第一天开始，到今天所有的高管团队全部都是中国人，中国团队拥有充分的决策权。关于“印度助理”，由于OYO酒店完全本土化，日常沟通、工作都是中文，大多数人英语并不算好。所以为了保障顺畅沟通，助理更多的承担了英文翻译的角色，提高协同效率。
作为对比，优步在中国三年，全数员工加起来也不过500多人，但截至去年底，OYO到中国还不到一年，公司人数已膨胀至6000余人。
当年优步的做法确实可以称之为本土化，因为优步的方式是把系统和技术做好，在运营和市场方面，会完全放权给当地团队去做，这在当时让许多优步员工都称赞不已。
问题是，OYO为何要穿着本土化的外衣，却在骨子里走着另一条路?
