刚打开房门，一股烟味扑面而来，随之映入眼帘的是肮脏的地面、泛黄的床单，以及几个烟头。
前OYO市场经理何章向记者回想起这一幕，“OYO的酒店，我自己出差都不愿意住，你说用户会去住吗?”
今年是OYO成立的第7年，进入中国的第3年。
OYO酒店的舆论场充满了负面消息。一边被曝出裁员潮，波及到数千名一线的运营、商务团队，裁员比例近半。另一方面，还频频曝出派系斗争、数据造假、管理失控等严重问题。
OYO近期拿到了续命钱。OYO官方微信号“OYO头条”发布消息称，19日OYO创始人兼首席执行官李泰熙(Ritesh Agarwal)通过旗下RA Hospitality Holdings(开曼)，将对OYO投资20亿美金，交易包括新股和老股。
据官方消息，此次投资是印度最重大的由创始人领投的管理层收购。但很难界定是官方所说的“投资”还是媒体报道的“战略性回购”。
“不差钱”的OYO，继续开拓着版图。此前，OYO官方公布，OYO已经成为全球第三大连锁酒店(按房间数量计算)，这台资本收割机宣布覆盖中国337个城市，拥有超过50万间客房。OYO创始人李泰熙坚定看好中国市场，甚至宣布把40%的资金都投入中国。
OYO在中国有两种经营模式，一种是连锁酒店加盟制，OYO不收取加盟费、软装物料费、系统使用费等各项费用，只按照客房销售额提取一定比例的佣金。第二种是自营模式，实际上是委托管理，酒店主与OYO签约后，酒店完全由OYO经营。
记者采访了多位曾在OYO一线任职的前员工，他们中有人在最近的大裁员中离开，有人所在部门直接被裁撤，也有人跳槽到其他品牌酒店，开始致力于“复制OYO”。
裁员背后，是OYO严重的内部问题：数据造假、僵尸酒店、内部腐败、部门利益冲突、派系斗争、直营新业务受挫等。
今年5月，OYO酒店合伙人兼CFO李维公布了2019年的目标：全国1500+城，20000+酒店，最终成为全球最大的连锁酒店集团。
同时，OYO中国宣布迈入的2.0时代，开始强调 “规模化+精细化”发展。但很快，2.0的“保障收益+营收分成”计划，就遭到诸多酒店主抱怨，无法真正提高收益，更多的是增加酒店入住率的“表面文章”。
野蛮成长换来了速度，却没换来口碑，面对怨声载道的酒店主和国内众多酒店的竞争，OYO在中国还能走多远?
大裁员背后：盲目签单、数据造假
2019年6月，一轮裁员潮从OYO内部刮起，受波及的主要为一线团队。
OYO前运营员工龚亮告诉记者，裁员的现象很严重。他所在的团队已经走了一半人，有些城市端只保留了最低人员配置。
“基本上，所有一线团队都砍掉了50%以上。”龚亮说。
此前有媒体报道，6月份至今，OYO已经在中国地区裁掉了1000多名BD(开发团队)员工，而OP(运营团队)也面临着一半人数的裁员。
OYO随后的回复中，否认了裁员，并称之后还会继续扩大招聘。
裁员潮暴露了OYO野蛮扩张的后遗症，一线员工，包括很多从创始时期就加入的职员，都成了牺牲者。
这批员工大多来自互联网公司，很多也曾在饿了么、小蓝车、美团、去哪儿等公司任职。叶枫是OYO第一代开城BD(商务)。2018年初，他入职时，OYO中国刚刚进入20多个城市，全公司不过600人左右。叶枫透露，开城BD多是来自互联网公司，大多有过地推经验。
此后的一年多时间内，OYO迅速入驻了中国337多个城市，拥有10000多家酒店，以及500000多间客房，成为闯入中国酒店市场的野马。在OYO的商业模型中，聚合效应、规模化是重点，这就意味着房间数量的稳定增长非常重要，这也是资本最看中的数据。
扩张中，开城BD是关键人物。
作为一家刚进入中国市场的外资企业，OYO在最初没有任何知名度。但为了在落地城市打响知名度，BD们会选择30间客房数以上、相对成规模的酒店。当时为了完成签单任务，叶枫与同事们开始互相“打配合”。
“我们会三个人一起去酒店，其中一个同事假扮领导，显得我们对酒店很上心，让业主感觉受到重视。”叶枫说，“大家一起打下配合，签单就容易多了。”拿下单子后，BD们也会私下匀一匀，让共同“作战”的人都能获得一定的房间数，很快签单任务就完成了。
叶枫认为OYO能快速出成绩，源于互联网地推的经验，速度快，注重团队配合。“传统酒店行业出身的人，你让他去做深耕可以，但做开城效率会很低。他们认为客户是私人的，很难互相配合。”
叶枫团队的节奏是5天之内必须摸清一个城市的所有酒店情况。后期，他可以在3天之内拿下1个城市的200间客房，甚至更多。
为了激励员工多签单，OYO也毫不吝啬，只要超过KPI(KPI为一个三四线城市200间客房)，BD超额完成签下的每间客房能够获得八十元的提成，加上每天一百元的出差补贴，为此叶枫的月薪一直稳定在两万元左右。
“商务的月薪普遍超过一万，有些干得好的，一个月能拿五六万的工资。”龚亮透露。
在叶枫看来，开城BD其实只负责了从0到1，从1到100的事情归后面的人负责，“但是1很重要，因为OYO是以客房数为唯一衡量指标”。
高昂的收益下，BD们为了签单采取了很多方法。最常见的就是夸大宣传，保证根本完不成的营收。
“原本一家店年赚100万，BD会直接向业主保证，加盟OYO后可年赚150万，而且在一两个月内就会看见成效。”龚亮提到。
哄着业主签约后，BD们的任务就完成了，后续跟进的运营人员则要负责善后，其中包括收集酒店数据，向业主收取佣金，帮助提高入住率，上架OTA(在线旅游)平台等事宜。
签约一两个月后，很多业主发现根本达不到BD承诺的指标时，往往会拒付佣金。
“给我们挖了很多大坑。”作为运营的龚亮感叹。在现有的体系下，作为基层的运营人员，只要手里有拒绝支付佣金的酒店，根本完不成KPI(绩效)。
但是当龚亮把以上问题反映给他的直属领导，也就是区域的运营总监时，却没有受到重视。“区域运营总监的KPI是房间数，他只需要保证自己区域内(按照城市大小，划分区域)房间数达到一定数量即可，所以即使是问题店，他也不会下架。”龚亮说，“他甚至直接说过，只要保自己KPI就可以，我们底下的干不下去可以直接走人。”
6月下旬，龚亮突然接到HR电话，让他第二天签字离职，给出的裁员理由是没有达到KPI。
“为什么完不成KPI，难道他们不知道原因吗?”龚亮心有不甘。
巨大KPI压力下，留给运营的选择，只有造假。
龚亮提到，为了完成KPI，团队已经形成了数据造假的风气，不造假代表着不合群，“我不想造假，同事会直接过来告诉我造假方式，都是明面上说。”
另一边，加盟的酒店业主也会进行数据造假，以此降低抽佣金额。由于OYO加盟酒店大部分订单来自线下直接获客，所以需要手动录入订单到OYO的PMS酒店管理系统中，这给了业主“造假”的空间。
“有次业主当着我的面，直接对前台说只需要录入多少个订单，超过就不用录了。”龚亮说。
龚亮向领导反映此类情况后，得到的答复却是：“先这样吧。”龚亮意识到，领导并不在意其中的“猫腻”，只要看到数据就行。
互相推诿、造假，一方面导致OYO内部贪腐严重。今年4月，OYO声明表示，已经因“不道德行为”解雇中国子公司25名员工，并向100多名员工发出警告。新京报援引知情人士透露，“不道德行为”主要是指腐败行为，包括业务员腐败，串通酒店主骗取补贴，为了完成自己的KPI录入假单等。另一方面，也导致加盟酒店的品质和服务质量难以得到有效管理和提升。
一次出差，龚亮到了当地的加盟酒店，却发现根本没办法住人。“泛黄的床单不说了，大冬天空调插座都坏了，找了个插板发现也是坏的，而且水龙头都不出热水。关键是酒店窗户还关不上，一阵阵的冷风吹得我直哆嗦。”
龚亮只能自掏腰包，入住了其他品牌的酒店。
直营业务折戟背后
与很多业务部门的大裁员不同，曾经被寄予厚望的直营业务部门，直接停摆了。
2019年6月，OYO中国直营业务首席运营官和EGM(新兴增长市场)业务总负责人徐一峰接管了鲜少对外露出的直营业务部门，开始对整个事业部进行裁撤、缩编。
陆瑞是原OYO总部直营部门(OM)的市场经理。他提到，“徐一峰到来后，说要提高人效，砍了不少人，直营事业部的人员转到其他岗位，不愿意的话就只能主动离职。”
据记者了解，OYO直营业务采用租赁经营的模式，与酒店业主签下三至五年的合同后，由OYO酒店直接派出负责人进行门店经营和管理。
“直营相当于租下了整个酒店，所有事情都由OYO说了算，不管赚钱还是亏钱都是OYO的。”陆瑞说。
据陆瑞透露，最早直营事业部由现OYO酒店CDO(首席发展官)胡宇沸直接负责，自从2018年7月推出以来一直保持独立运行、自负盈亏，鼎盛时期人数多达四五百人。
和加盟业务不同，成立之初，直营事业部就确定了以营收为目标。OYO酒店CFO(首席财务官)李维接受媒体采访表达了对直营业务的重视。他提到，直营模式与品牌塑造紧密相关，目前OYO在国内最主要做的是100到200元之间的经济性酒店，未来会有向上突破的可能。
陆瑞很看好直营业务和以营利为核心的增长模式。他认为OYO早期通过免加盟费和保证金，并以一年起签、补贴和低佣金的模式，会一直烧钱。“算上人力、补贴、营销，以及所有费用，OYO每月至少要亏1.5亿到2亿人民币左右，加盟店收取的抽佣费，就算按6%的比例，撑死一年收入三四亿，根本没有任何利润。”
然而很快，直营事业部成为OYO的一枚弃子。
不到一个月的时间内，直营事业部从四百多人缩减到仅百人左右，原本拓展的100多家直营门店，也解约至40家左右。
“这些解约的门店中既有业主主动提出，也有OYO发现收上来的酒店与业主描述不一致，亏损较多而导致解约的情况。如果是OYO主动解约的酒店，不仅收不回押金，还会赔偿一笔违约金。”陆瑞说。
动荡之前，直营部门还在为业务增长做了尝试，陆瑞负责的是渠道的精细化运营。
“我们分为线上OTA(携程、美团、艺龙等)与线下渠道，其中线下渠道还分为四个渠道，针对散客，通过宣传单等做品牌推广;第二个是团购，如果客人来我们酒店能住五天以上，或者说五天到十五天，我会给一个优惠，或者礼品;三是团客的渠道，让销售人员或店长去联系当地的旅行社，让他们跟我们签一些框架协议或者是长期协议，四是一些协议客户，长期出差的客户签订包年协议等。”
陆瑞说，他们将原本月亏上千万的直营业务，硬生生做到了每月只亏损几万，但是很多努力随着部门裁撤，也没有继续下去。
陆瑞分析，直营业务发展艰难，其中主要原因是与其他部门存在着利益冲突。
“最早公司的重心在开城端，一心只想着把酒店、客房等数据冲上去。”陆瑞说。“开城BD根本不用考虑后续运营，他们的KPI只有客房数。”
由于最早就定下以营利为目标，直营部门的要求要远高于加盟商家，但到了BD手中，都笼统变成了房间数。
“我们制定了一些直营酒店的签约标准，明确告诉BD有些店接不了。”陆瑞说，“但他们为了完成KPI，根本不管运营提出的意见，直接跨级上报，进行特批。”
这其中包括一些硬件设施差，甚至明知道亏损的小旅馆，盈利空间很小。
