编者按：将关闭本地电商，发力跨境电商;李国庆等认为,亚马逊“败走”或与水土不服、中国区高管无决策权等有关。
亚马逊没有逃过外企入华的“本土化魔咒”。4月18日，亚马逊中国关于7月18日停止为第三方卖家提供卖家服务消息，仿佛吹响了撤退的号角。
如今，距离亚马逊进入中国刚好15个年头。2004年，已经是电商巨头的亚马逊开始布局中国业务。当时，国内电商第一人、原8848总裁老榕在博客发文并喊出“欢迎，亚马逊。你终于来了。”亚马逊入华后迅速占据中国电商市场一席之地。但在此后数年间，亚马逊电商业务面临水土不服以及中国本土电商的挤压，持续走在收缩的道路上，市场份额也从15.4%跌至不到1%。
亚马逊中国一位管理层人士对新京报记者表示，关闭中国本地电商服务只是持续收缩的一步，并未对亚马逊各方面产生重大影响。然而对于中国电商行业而言，亚马逊此举则颇具标志性意义——又一家外企败在了中国市场。
号角已经吹响，撤退已经定局，但围绕这个话题的讨论仍在继续：“亚马逊中国零售业务确实没有存在的必要了”“(亚马逊)总部并没有人在意亚马逊中国电商业务关停”“亚马逊这次只是本土零售业务不做而已，不算全面撤退，(只是)战略调整”……
也有人谈到了亚马逊中国电商业务为何会失败?当当网创始人李国庆及多位受访人士认为，这与亚马逊水土不服、不重视中国市场，中国区负责人毫无权力有很大关系。
全球电商传奇在中国“淘金”遇挫
在多数西方人眼中，亚马逊是一个传奇般的存在。1994年，亚马逊创始人兼CEO贝索斯就开始尝试通过互联网销售图书，亚马逊也成为最早开始经营电子商务的公司之一。从时间上来看，亚马逊和雅虎一样，算得上世界互联网的“老前辈”，甚至比搜索巨头谷歌的历史还要老。
经过25年厮杀，贝索斯和他的亚马逊一直处在高速增长的状态，逐渐在激烈的竞争中独占鳌头，成为了全球商品品种最多的网上零售商和仅次于谷歌的全球第二大互联网企业。
2004年，贝索斯在拿下了加拿大、德国、日本等市场后，以7500万美元的价格收购了雷军、陈年等人创办的卓越网，开始进军中国市场。此后一路扩张，占据了中国电商B2C市场的绝对份额。
同一时期，淘宝网上线刚满一年，其创始人马云还在C2C市场与国外电商巨头eBay鏖战。京东创始人刘强东的事业也才刚刚起步，京东还只是中关村的“京东多媒体网”，尚未更名为“京东商城”，三年之后才拿到第一笔投资。
亚马逊的好景并不长。淘宝、京东等中国本土电商在激烈的竞争中快速成长，价格战、“造节”运动接踵而来，亚马逊逐渐失去存在感，市场份额更是断崖下跌。数据显示，2008年亚马逊在中国电商市场占有15.4%的份额，到了2014年下降至2.1%，2016年仅剩1.3%的市场。数字媒体分析机构eMarketer在2018年6月发布的报告显示，亚马逊在中国电商的市场份额仅0.7%。
易观千帆一份中国电商APP月活报告显示，2018年5月以来，亚马逊购物APP的月活人数逐渐下降，截至2019年3月，仅剩90万人次。而同一时期，淘宝、京东、天猫、苏宁易购的月活人数为5.2亿、2.0亿、6029.7万、4465.5万。
市场份额下降，收缩本土电商业务仿佛成了亚马逊中国的必选项。
“亚马逊中国零售业务确实没有存在的必要了”，曾在亚马逊IBS零售支持部门任职的刘莉(化名)表示，中国零售业务受到本土电商的冲击太大，加上其跨国公司的漫长决策流程以及亚马逊中国团队的“无权拍板”导致亚马逊零售业务不断错失良机。
事实上，亚马逊总部并没有什么人在意其中国电商业务关停。4月23日，亚马逊美国总部工程师李明(化名)告诉记者，亚马逊在几年前已经开始渐进式收缩中国业务了，因此，此次关停并不奇怪。
“我们都知道亚马逊中国区电商零售业务营收占比很小，甚至可以忽略”。李明认为，收缩中国区零售业务是很正常的业务调整，没有竞争优势的就关停。
4月24日，当当网创始人李国庆谈及亚马逊中国电商业务撤退，颇有“英雄相惜”的感慨：“我真不希望亚马逊中国垮掉，因为只有这样才能激发、刺激我的团队，不断地创新，不断地寻找活力”，“亚马逊公司博大精深，我们要学的东西还有很多”。
本土化三大不适：支付、物流和决策权
亚马逊为何会失败?李国庆及多位受访人士认为，这与亚马逊水土不服、不重视中国市场，中国区负责人毫无权力有很大关系。
在亚马逊中国依托巨头优势抢占先机时，本土电商阿里巴巴在2003年上半年推出C2C电商网站淘宝网，下半年又推出了支付工具支付宝，试图解决用户和商家的支付信任问题。
反观亚马逊中国，直到今天其平台支付页面仍首选使用信用卡而非储蓄卡绑定支付，支付宝、微信支付等支付方式也是近期才被添加。与欧美主要国家信用卡或银行卡支付方式被用户广泛接受不同，中国用户长期以来并未广泛形成银行卡或信用卡的使用习惯。
“移动支付一直都不是亚马逊的重点，一直以来都没有开展这块业务的迹象。”一位支付领域资深从业者告诉新京报记者，这与亚马逊主观上的“不作为”有关，也与中国支付业务市场环境有关。
2010年6月，中国央行规定，支付机构必须取得《支付业务许可证》(即第三方支付牌照)才能开展相关业务。上述人士指出，“目前还没有一家外资企业获得支付牌照。”
如果说没有打出“支付”这张牌不能全怪亚马逊，那么供应链体系比较优势的丧失则完全是亚马逊战略上的失败了。
与多数电商利用第三方快递公司实现低成本物流服务不同，主打B2C的亚马逊在中国市场拷贝了其在全球大获成功的仓配物流模式，通过购买仓库等建立了自己的配送基础设施。
后来的事实证明，除了投资不够激进，亚马逊在全球积累的先进供应链能力在中国市场也可谓“无的放矢”。
亚马逊中国前运营副总裁周涛曾表示，亚马逊的高科技对于中国而言太“超前”。当时的中国物流行业仍处于初期阶段，从分拣到配送仍未实现信息化，更谈不上自动化。因此来自亚马逊智能化的硬件和系统对整体物流效率的提升非常有限。
讽刺的是，京东后来几乎拷贝了亚马逊的自建物流模式，却在短时间内实现了对亚马逊的反制。
本土化是海外企业进入中国市场的命门，而作为面向本地消费者的电子商务平台，亚马逊中国的本土化显然没有到位。其中一个体现就是管理团队的本地化问题。
多位受访的业内人士告诉记者，亚马逊在中国市场缺乏一位能称得上“领袖”的灵魂人物，以致决策的保守和温吞，在竞争对手大刀阔斧战场厮杀时，缩手缩脚。
亚马逊中国区首任总裁王汉华曾公开表示，从2005年到2010年，亚马逊中国的主要任务是，在过渡期完成从卓越系统向亚马逊系统的全面切换。而从2010年起，亚马逊中国将更多扮演亚马逊在全球市场当中的一个运营中心，而不是地域的决策中心。
“如果中国区负责人都不能决定一件事，谈什么执行?你可以问问汉华，他想做的一切事情都能成功吗?”刘强东在2011年接受采访直指亚马逊中国问题的核心在于对中国团队没有信任和授权。
李国庆也提到，王汉华任亚马逊中国总裁时，人事招聘、财务、技术等都要向美国报告，等于没什么权力。“开发一个促销项目，要论证9个月，在当当20天就上线了。”
刘莉在接受采访时也谈到亚马逊中国团队“无权拍板”的问题。她以亚马逊上线第三方支付功能为例，2017年，亚马逊中国区电商团队希望上线微信支付功能以挽留微信用户，但此事与亚马逊美国总部反复论证和沟通将近6个月才得以实施。“这在国内简直不可想象，中国区基本没有决定权”。
亚马逊中国的本土化不到位，还体现在多个方面：直到现在亚马逊客服与中国买家之间的联系依然依赖邮件，无法实现与卖家或者客服实时沟通;无论是亚马逊中国的网页版还是APP，页面几乎与亚马逊在全球的风格一致，商品展示和操作逻辑与本土网站相比相距甚远。
贝索斯此前在内部发言中总结亚马逊在中国市场的教训时，也承认对中国市场不够激进、投资不足、本土化不充分。
