不得不做
万达电商的所有掌舵人都遭遇过同一个致命、却难以解决的问题——万达集团其他业态不够支持，甚至不配合。
“去拜访各个业态的老大，接待得很好，谈得很投机，但谈完就没了，永远都是这样。”韩文保耸耸肩，摊开双手。
董策带领团队梳理万达各业态，希望为之赋能，相对来说，万达商业配合度最高，万达院线较低，后者在会员、在线票务等方面已有布局，而且做得不错。最关键的是，“各部门都背负着自己的KPI，得管自己的死活。”这也是腾百万无法深入合作的原因之一。
王健林的话中也透出端倪。
2014年8月，腾百万宣布合作之前，他在万达电商内部研讨会上说，希望集团所有副总裁以上的领导，都必须有互联网营销思维，都要思考自己的业务如何利用互联网发展、如何实现O2O。此后，他经常提醒，万达副总裁级以上的领导要有互联网思维。直到最近，他还在反复劝导，万达所有系统领导，关键是坐在第一排这些人，要认识到融合发展是趋势，不融合就要被淘汰。
具有讽刺意味的是，即便在万达电商这个互联网部门，互联网思维也显得弥足珍贵，这在曲德君主政之后尤为明显。
飞凡的氛围和文化跟田超想象的完全不一样。他以为，同事们没事聚在一起会更多地讨论商业模式、产品和创业，但大家聊起来就是办公室政治，谁又跟谁斗。事实上，这种内斗也确实不少。
2017年2月，担任网科集团CTO的杨晓松，有意换掉飞凡CTO曹大军，曹一度无事可做，最后却平安落地。曹并非第一次遇到这种情况，员工们私下说，“都打不倒他”。
此外，KPI考核不是依据项目，而是看个人在部门框架内的表现。飞凡布局智慧停车体系时，有人谈好停车系统和充电桩厂商，完成试点，可免费线下布局。部门负责人觉得与自己关系不大，做好也是给别人添彩，项目被叫停。
张宁远称，基本是老板想做什么，底下就一窝蜂去干，指东打东，指西打西。这导致一些人以修正自己的错误为成果，以苦劳论成败。
但对于万达来说，电商虽然艰难，却不得不做。
2015年，万达开始第四次转型。王健林希望，到2020年形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块，彻底实现转型。
后来，王健林承认，万达O2O走过弯路，内部达成共识，先把网络金融搞起来。也因此，飞凡被纳入金融集团。2016年10月，网科成立，除去飞凡，还包括快钱支付、网络信贷、征信、海鼎信息等。王健林要求，飞凡力争2018年实现整体赢利，2020年利润过百亿，整体上市。
“我每次见到曲德君都叮嘱这个事，你谁都可以忽悠，你别忽悠我。他们说收入、利润目标是经过精确计算的。我说好，我考核你们的目标，在你们上报的基础上再给你砍一半作为考核目标。所以要确保把今年任务完成，只要今年任务完成，明年整体盈利就靠谱了。”这是王健林2017年初的一段话。
根据万达最新披露的数字，2017年网科收入58.6亿元，完成年计划的90.1%，并未完成任务。与其他三大业务集团相比，差距甚大。2017年，万达商业地产收入1125.4亿元，完成年计划的104.1%;万达文化收入637.8亿元，完成年计划的100.1%;万达金融收入321.2亿元，完成年计划的125.5%。
在此基础上，万达2020年实现商业、文旅、金融、电商四大板块基本相当的转型难度极大。也难怪王健林要成立新的网科公司，还不忘加上一句，“战略合作者确定之后，再来确定业务目标。点这一句话，是说给网科同志们听的。”
腾百万不行，世界级网络巨头可以吗?
