01
几年前我们写财报分析，经常提到的一个词叫：“增收不增利”。
这个词的表层含义是说企业财报的营收增长很好，但利润方面的同比增速不如人意，甚至出现了同比下降的情况。
进一步来说，这一标签的指责指向是该企业“正在赔本赚吆喝”、“生意模式出现了瓶颈，想取得营收的扩大就必须加大相应的成本”、“快速增长时期结束了”。
8月23日，京东集团公布2022年第二季度财报。
这份超出各方预期的财报出现了一个很有趣的现象，与“增收不增利”截然相反——“增利不增收”。
财报显示，二季度京东实现收入2676亿元，同比增长5.4%。
经营利润为38亿元，同比暴涨1160%。
之前与一些大厂业务口的朋友聊天，聊起对财报的看法，他们有一些颇为“陡峭”的观点，比如：
“财报盈亏意义不大。我们的现金流在那呢，想要拉盈利，随便凑一凑就出来了。”
这种说法一定是不对的，但某种程度上也确实反映了一家企业，在一个较短的周期内所具备的“腾挪空间”。
具体到京东，长期低于4%的经营利润率，超大的营收现金流之于较小的利润规模，在客观上使这种“暴涨”具备了现实可行的操作空间。
泛泛来看，“增利不增收”更像是一种主动选择：在业务基本盘不变的前提下，主动去压缩成本、提升货币化率、降本增效。
数据显示，第二季度中，京东的营销和行政开支总共减少约14个亿。
整理此前公开信息，值得注意的有两点：
1、3月初，京东将裁员称为“毕业”登上各平台热搜。
消息显示，该次裁员覆盖京喜、京东国际、京东零售、京东物流、京东科技等多个业务板块，裁员比例10%-30%之间。
2、与裁员相伴随的另一则消息，就是京喜事业群的大幅缩减。
相比于此前的大干快上，如今京喜拼拼仍在提供服务的，仅剩北京、廊坊、郑州三城，微信一级入口的位置，也从京喜换回了原先的京东界面。
02
简单谈一谈看法。
对电商而言，生鲜品类(买菜)是最后一战，是兵家必争之地。
社区团购是该战场的当下主旋律，但不等于电商买菜本身。
对京东来说，社区团购的战争已经以失败画上了句号，但电商买菜的未来走向会如何，依然充满未知。
在启动阶段，社区团购所需要的核心竞争力包括：
地推，运营，资金门槛，流量池，品控/运输/仓储等供应链能力，售后(排名有先后)。
长期来看，电商买菜的竞争壁垒要素排名则是：
供应链>售后>运营>流量>地推。
成熟后，该业务的整体现金流会回正，同时产生巨大的流量生态价值。
在2020年风口刚一开始，我们就锁定了三个玩家，其中美团强于地推，拼多多强于运营，京东强于供应链。
如今复盘，可以理解为发展初期，地推和运营的发挥权重更大，即美团与拼多多迅速崛起，二分天下。
反观京东，很显然当前其本身的供应链能力尚不足以强势打破这一公式。
对电商买菜来说，真正做到降低交易成本，提升流通效率，产生剩余价值的科技生产力赋能就在于供应链的深入挖掘，因此这也是该赛道的最终的胜负手。
对京东来说，最佳的路线或许是保持业务及组织框架，坚持追求质量而不是数量，在极少的城市里把供应链做深做透，沉淀出一套行之有效的技术体系和战术打法。
最终在保障单城盈利的前提之下，再去向全国铺开。
事实上，“团长+次日达”的模式本就是基于技术不足前提下的一种退而求其次。
如果京东真的将其核心竞争力坚决定位在了供应链能力上，那么“前置仓+即时送”恐怕才是其应当去攻坚的业务。
值得一提的是，基于本地商圈的即时零售与上述战略有着极大的协同价值。
2020年6月5日，达达集团在纳斯达克挂牌上市，招股书显示，京东集团对达达集团持股比例达47.4%，为第一大股东。
今年2月，2021年财报发布时，在达达的股权结构中，京东集团持股提升到了52.2%。
随着达达的末端配送能力被激活，京东也在主动去串联线下资源，比如与华硕合作，意欲搭建一个以3C家电为核心的即时零售体系。
今年618，“小时购”覆盖了2.7万个品牌和3.4万家实体门店。
同时今年上半年，京东在线下开始布局大家居门店，目前门店数在150家以上，号称目标是开5000家类似门店，以自营的姿态入局即时零售。
再综合考虑京东云、京东物流的线上硬科技和线下重资产能力，该集团的供应链潜力绝对不可小觑。
03
总体来看，我们认为电商行业已经来到了升维豹变的前夜瓶颈。
瓶颈之前，一片红海。
瓶颈之后，依然有不小的增长空间。
关于未来电商的情景化设想：
即时零售将拿下GMV的大头，绝大多数日用品、电子产品、医药、家电等产品都可以在现有价格的基础上完成线上下单，一小时内取货。
只有少部分过于地方特色化的产品需要依靠传统电商的模式完成交易。
同时由于电商买菜的跑通，人们打开电商平台的频次将进一步极大提高。
谁能拿下这一流量入口，谁就会取得决定性的胜利。
当下的情况是，美团拼多多场景优势在手，以场景为抓手拼命补课，时间站在它们这边。
京东生产力优势在手，买菜场景已失。即时零售给了它再开最后一枪的机会，虽技术/物流优势较大，但已经是不容有失。
