事实上，所有伟大的创新性产品都是从微创新踏上征程，为用户提供一种更方便、更简单的体验。由于切入点十分微小，巨头起初并不在意，以至最后被一点一点地蚕食。
360便是这样起步的。
4.360：为用户提供一种更方便、更简单的体验
2005年时，很多杀毒软件厂商不屑于查杀流氓软件，它们的利润来源集中于病毒查杀领域，但这是360迈出的第一步。之后我们开始尝试打补丁、杀木马，巨头们同样也没有在意。
360真正进入巨头们的视野，是在我们积累了大量用户、成功取得融资，技术也取得突破性进步之后，但此时他们已经追悔莫及。
曾经有人问我：
颠覆式创新是战略，微创新是战术，二者应如何结合?
我认为这种提法本身就是个错误。
其实，颠覆式创新仅是“马后炮”而已，每个颠覆式创新都源自一次次的微创新。
如果360刚开始就想着颠覆谁，很有可能早就失败了，因为动作太大，我们没有能力做到，市场也不会给我们机会。
要知道，改变消费者的使用习惯可是件费力不讨好的事情，亚马逊就是最好的例子。
5.亚马逊 Fire Phone 为何失败?
2014年，亚马逊首席执行官杰夫·贝佐斯曾经主导设计过一款手机——Fire Phone，却遭到各界的广泛批评，兵败滑铁卢。在我看来，其失败的主要原因是太超前了!
杰夫·贝佐斯一开始就为Fire Phone打起了和iPhone抗衡的旗号，力图通过技术的革新颠覆iPhone的市场地位。
为了让Fire Phone实现动态视角的设计方案，贝佐斯甚至在手机四角安置了4个摄像头，以便Fire Phone能够在完全黑暗或是佩戴太阳镜的条件下识别用户面部表情。
虽然听起来很酷，但是对于这项贝佐斯引以为傲的技术，消费者并不买账，他们认为该设计分散了用户的注意力，毫无用处。
微创新实际上是一种方法论，是从用户需求出发、提升用户体验的一个思路，而不是闭门造车地研发某种跨时代的技术——这种技术如果找不到为用户创造价值的使用场景，其实是没有意义的。
我很尊重创新，也佩服贝佐斯的勇气，但是步子太大了，更容易摔跤。
微创新是大公司的软肋，很多公司在做大之后离用户越来越远，变得越来越脱离“小白用户”的需求。
用户可不会因为一家公司研发了某种新技术，就选择这家公司的产品。他们只会问一个问题：你的产品能帮我解决什么需求?
6.共享单车：回到用户需求
目前共享单车的市场竞争，可以说已经不以技术创新为导向了。我觉得原因有很多，但一定不是共享单车厂商技术不行或者没有想法。
它们之所以没有做那么多的技术创新，我觉得其中一个比较重要的原因是，如果在共享单车上做了太多的技术创新，那么每辆单车的成本就会提高很多，对资本的需求也会水涨船高。
除此之外，共享单车居高不下的破坏率也是原因之一。
我听过这样一种说法：
如果你在路边看到孤零零的一辆共享单车，在很长一段时间内都无人问津，那么这辆车一定是坏的。
这种说法或许有失偏颇，但也从侧面反映了共享单车破坏率极高的现状。
在这种情况下，如果共享单车厂商在自行车上进行了大量技术创新，或者为共享单车加装了较多值钱的零件，比如加个太阳能充电板，我觉得有很大可能会被某些别有用心之辈据为己有，从而进一步增加共享单车被损毁的概率。
回到用户需求的角度，对于共享单车的用户来说，第一关注点是能不能在需要时快速找到车。
及时便捷地找到车和骑乘时拥有其他增值服务，二者有较大区别。前者是刚需，后者则属于体验升级。
现在市面上的一些共享单车虽然看起来技术含量不高，但架不住车辆供给充足、调度及时，能较为有效地解决用户的刚需。
如果让我为共享单车厂商们提供建议，我觉得应该老老实实地做一款非常皮实、怎么也摔不坏、轮胎不漏气、永远不会掉链子的自行车，可能会更加实际。
二、任何商业模式，都源自用户需求
很多初创企业在创新时，往往拘泥于概念的纸上谈兵，却忘了创新的内在价值。
我建议大家不要盲目追逐概念，创新应该是在以下两种基础之上建立的。
首先，它要足够有潜力，有利可图，能带来增值，能让人兴奋。
这是指要发现用户的刚性需求，找到用户在使用产品过程中不方便、不舒服的地方，有针对性地做出改变，提升产品的价值。
其次，创新要能改变固有的范式。比如改变用户习惯，将用户的体验变得更容易、更简单。
我不看好那种不可持续的创意，也不会做这种机会型生意。
这种生意很可怕，即使挣了几千万元，也永远不知道下一个一元钱在哪儿。反观那些比较伟大的公司，一定都有一个可持续发展的商业模式。
这么多年来，所谓的商业模式一直存在一个误区，就是大家过于追求把自己的商业模式说得很清楚。
实际上，能说清楚的商业模式，基本上都是“马后炮式”的总结。
无论何种商业模式，它的起点一定来自用户的痛点，是一种未被发现或满足的需求。简单来说，任何商业模式都源自企业对用户需求和痛点的理解。
一种商业模式在探索、成长的过程中，大多数时候是由用户引导着向前发展。如果你没有足够的用户基数，模式不可能成立。
反之，一些巨头之所以会丢掉一些商业机会(严重的甚至丢掉基业)，很大程度上是因为他们在经历了一些成功的模式之后，丢掉了对用户的好奇和理解，对新事物的判断不自觉地带上了模式的框子：
有模式吗?能赚钱吗?能有多少营收?……
一旦找不到答案，就会轻易放弃这个项目，从而与机会失之交臂。
因此，在创业初期，如果有人问你的商业模式是什么，想得清很好，想不清就不要想了，想得太多容易出问题。
有些创业者在构造商业模式的时候喜欢从行业高度来看。
比如中国的教育产业未来有多大、中国医疗产业未来有多大、中国有多少用户……把商业计划书写得如同政府报告一般，大而无当。这样的计划书很难得到投资者的青睐。
事实上，最好的做法是向投资方踏踏实实地交底：我发现市场上存在哪些问题，因此我做了什么样的产品，解决了什么问题。
三、商业模式底层基础打得越扎实，
就越容易实现盈利
1.商业模式四部曲
我所理解的商业模式，至少包含产品模式、用户模式、推广模式以及收入模式4个方面。
简单说来，就是你研发了何种产品，这个产品能够给哪些用户创造哪些价值，如何让用户认识了解这个产品，以及该产品如何盈利。
