打造引领战略领先的“华为军团”，
怎样才能避免“叶公好龙”?
之三
对于差异化管理，打造冲击领先的“华为博士军团”的大胆思考
面对变化的营商环境，公司只有通过技术/产品/商业模式的战略领先、通过为客户与行业提供不可替代的价值，才能最终战胜挑战，赢得和平与发展的机会。为抢占技术制高点、补齐战略性短板，公司已连续数年投入大量人力物力进行博士招聘，优秀博士员工正在成为我司追求行业领先的精兵来源，或许在不久的将来，如谷歌那样，在华为战斗成长起来的优秀博士会成为公司在各专业领域向领先发起新一轮冲击的核心力量。
从当前对于多个部门对于博士员工使用实践的经验与教训调研出发，我们需要进一步思考：优秀的博士员工到底与其他员工有什么样的差异?我们该怎样面向这个人群提供差异化的管理方案?又该如何优化我们的组织土壤，筑巢引凤，让凤愿意来，发挥得好呢?
一、我们认为优秀博士员工的特点是，理论功底扎实、掌握独立的系统工程和研究方法，自驱力和学习能力强，更适合从事研究创新及验证性的探索引领工作
1、博士的能力优势在于理论功底扎实，掌握一定的系统工程和研究方法，掌握最新的前沿技术和发展趋势，研究探索能力、系统思考能力、发现和解决问题能力强，而且有比较强的自驱力和学习能力。
当前的院校体系强调博士的宽进严出，毕业要求很高，论文和创新若达不到要求，就不能毕业。正如我们访谈中发现的那样，很多优秀博士谈到在求学过程中，是在一路挣扎中走过来的，抗压能力要很强，必须沿着创新的方向去做;有韧劲，经受过持续在一个方向上去钻研长时间的训练，否则，有可能发不出研究成果和论文来。所以，博士做探索与研究的理论积累、过程耐心特征实际上是被磨炼而逼出来的本事。
长期的积累让博士在一个专业领域有了完整的认识，专业理论积累比较丰富，这个技术到底是个好技术、坏技术，博士看一眼就大体心里有数。而过程的磨炼，让博士强在学习能力、架构建模能力和系统思考的能力，能够把简单问题先复杂化，抽丝拨茧，然后把复杂问题再简单化，一点一点地看出来，到底是应该从哪方面开始改进。独立的研究环境让博士在面对问题时，倾向于独立去思考，或者是搜索文献，或者自己去思考或讨论，自己闭环验证，其实有一套自己的工作方法论了，所以，在工作中，其实主管并不需要管太多了。
当然，不是所有博士都是如上述那样优秀的，我们在招聘中也要注意识别滥竽充数的南郭博士。
2、总体上看，博士员工更适合不确定性、需要研究探索的工作。以创新探索为龙头、端到端验证工作可能是最能发挥博士员工作用的场景。
博士员工对于长期从事重复性交付工作是排斥的，因为对于确定性事情，做起来没有挑战，博士员工会感觉被荒废，不愿意继续待下去。他更希望能独立交给他一件事情，能体现自己的作用，一个人把它搞定了、把它闭环了。在工作内容上，需要一些带有探索性的不确定性，需要挑战性，但在工作中，能给予一定的自主权。比如在研发工作分配上，博士员工能在标准研究、算法预研和仿真上的各段上都有工作承载，而不是只做标准研究一个点，以充分发挥其善于探索，惯于建模分析、解决复杂问题的能力。
调研发现，博士员工研究能力强、硕士员工工程能力强，工作时候分工合作就能高效产出。而优秀的博士需要有强的工程能力，好的硕士需要有好的研究能力，只有充分了解好每个人的知识背景、知识体系，以及做什么事情会让他很亢奋如打了鸡血，才能为他们安排合适的工作或搭好业务班子。当前由于我们管理的粗放，找了很多博士员工去做交付，不一定合理，浪费了人才，浪费了宝贵的投资。
博士员工拥有隐形的学术资源优势，因为他连接学术圈和导师。我们要看到博士员工后面的导师是他的独特优势，博士导师的品牌、博士跟导师之间的联系，是有利于公司充分享用学术界的研究进展，以及接触到其他优秀的博士和行业俊才。
优秀的博士员工将是公司追求战略领先的重要力量，那么人力资源该如何从人群特点出发，以发挥人才价值创造作用为基点，需要解决什么问题，形成什么样的差异化管理解决方案呢?
二、围绕战略短板提升、技术制高点攻克，以差异化的人力资源机制，构建冲击战略领先的“华为博士军团”。
当前从调研访谈中发现博士员工在我司各部门作用发挥各异，无论是有效使用的经验、还是遗憾流失的教训，都清晰地告诉我们，要充分发挥博士员工的价值，那么部门必须在以下几个方面有深入和成熟的思考：
1、对于博士员工的使用原则，是入职后学历清零，纳入群体中赛马?还是作为特殊关键人才，针对性使用?显然让经过更深入研究探索训练，但年龄稍长的博士员工与本科硕士员工去单纯拼编码，拼交付，是能力与责任错位安排的一种体现。
2、是否建立了“业务战略—>技术规划—>技术制高点与战略性技术短板—>针对性作战阵型—>博士员工获取与使用”的主动性人才规划路径。当前很多部门由于机械满足博士招聘要求，经常出现前端招聘与后端使用脱节的问题，导致博士员工岗位与专业方向不匹配，这已经是最影响其价值发挥和工作热情的因素。
3、针对具有较为精深的专业理论水准、很强的探索钻研和工作主动性的博士员工，当前管理者自身的专业技术水平及擅长的管控型管理方式是否能领导好博士员工团队?要避免武大郎带领武二郎去打虎的情况。
4、如何消除相互隔绝的部门墙、牵引短期的考核、复杂冗余的过多管理消耗，让博士员工有一个安静持续的研究空间，适应探索性工作的特点?研究探索工作更需要极简的工作关系和工作流程，繁琐管控不仅消耗着创新者的时间，更打击着创新者的动力。
在此，我们大胆提出一种新的“华为博士军团”的使用方法，或许用这个新的脑洞，来给公司各部门及人力资源做些参考。
1、避免为博士而博士的无效做法，将优秀博士定位为公司攻克技术制高点、提升战略短板的核心突击力量，充分发挥其专业积累深、研究探索强、自驱力足、业界资源广的优势。
2、梳理好公司面向战略领先的技术制高点和战略短板清单。瞄准每一个“城墙口”，构建以少量顶尖人物为先头部队、以集群投入的优秀博士为主战队伍、以优秀硕士为支撑保障组织的战略攻击阵型，进行压强突击，争取用可能的最强力量和最短的时间来突破难点，形成战略领先的优势。
3、战略攻击队伍采用极简管理。极简管理可以体现在激励方面，对于顶尖人物、全球或国内某领域业界公认的真正大拿或大牛，不惜代价地予以获取或合作,这方面我们可以大胆地学习欧美的企业如谷歌等的做法，他们招来的学术团队带头人，给的薪水非常高，然后他们会去吸引有才华的年轻人，就是说能跟到大牛学到新的东西。我司真正NB人才结构应该是任何一个技术或专业领域都有几个22-25级专家，这些专家都是行业里非常厉害、非常资深、让人心服口服的，这才能吸引优秀的年轻人来，愿意跟着他干，去解决一些真正的难题，而不是说仅仅靠钱来吸引的人才。然后围绕这个城墙口和大牛，获取并集群投入专业对口的优秀博士，这些博士员工可以采用年薪制，也就是一开始就按18或19级水平来确定年度薪酬水准，三年不动，三年后根据实际贡献来确定其个人职级，这样让博士员工在攻坚阶段不用去顾虑薪酬待遇，潜心研究攻坚，即使最后证明看错了，也就三年的薪酬代价;担任辅助支撑的优秀硕士可以是各部门的技术或业务高潜，一旦在项目中做出突出贡献，则可以破格提拔，让一代代年轻的精英尽快成长起来。极简管理还可体现在考核上，由于组建了具有高度自驱动力的优秀团队，打破了待遇按职级评定的惯有模式、采用按贡献评价的机制，因此，考核也就完全可以去除过程督促的考量，按项目里程碑来评估，聚焦在最后的突破价值上，极大地简化管理消耗。
4、当然，这种模式对于部门及管理者最大的挑战首先就在于建团队、搭班子的能力，其次在于自身需要从管控型领导风格转向赋能型领导风格。根据人力资源管理实践的最新研究成果，针对不确定性的环境，越来越多的企业正在采用“优秀人才组团队+赋能型领导风格”的模式，这或许也是未来公司打造战略领先能力需要构建的新的组织能力。
公司咨询委员会、公司人力资源秘书处、公司人力资源部人才管理部
2019年2月
