从“小”到“大”的改革逻辑
回溯腾讯20年来的历次变革，大体七年一次的组织架构调整均对腾讯起到了扭转乾坤的作用，其三次变革轨迹也呈现出腾讯从一家小公司成长为巨头的改革逻辑。
2005年以前，腾讯采用的是职能式组织架构。主要分为渠道、业务、研发和基础架构部门，另设行政、人力资源、内部审计、信息等职能部门。职能式架构在当时的组织规模下简单易行：COO管渠道和业务，CTO管研发和基础架构，上面再由CEO统一协调。
早于1999年就加盟腾讯的腾讯众创空间创业营导师吴宵光回忆，当时的腾讯已完成了多元化布局，有无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等。CEO分身乏力，没有精力再管理每一个业务，协调成本也上升，有时还会出现产品部门和研发部门相互不买账的情况。
因此，基于职能式架构造成的管理滞后，腾讯开始了第一次大刀阔斧的调整：开始了BU化(Business Unit 业务系统)，即向“事业部制”进化，以产品为导向，将业务系统化，把研发、产品都纳入，由事业部的EVP来负责整个业务，相当每个业务都添了个有力的CEO。
2005年升级为BU(Business Unit)事业部制的腾讯，实现了由一家初创公司转向规模化的生态协同，从单一的社交产品进化为一站式生活平台。
重组后的腾讯在2009年登上巅峰。除了电商、搜索以外，腾讯几乎在互联网的其他领域都当了老大。彼时有言道，要创业就面临三件事：“生、死、腾讯”。
到了2012年，中国的移动互联网时代崭露锋芒。在腾讯内部，手机QQ的消息数第一次超过了电脑端的QQ，大多数用户的时间开始花在手机上，传统QQ业务面临危机。
而在2012年以前，QQ散落在三个部门。QQ、无线QQ、QQ上的增值服务和SNS业务三个板块各自为政，内部协调成了一个大问题。不合理的业务单元划分严重的拖慢了速度，导致功能无法快速上线给用户使用，用户体验被忽略，无法适应移动互联网时代的竞争。
马化腾曾提问：“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业?”
2012年，腾讯为了减少部门间相互扯皮和恶性竞争的情况，做出了第二次组织架构调整：升级为BG(Business Group)事业群制。从原来的以产品为导向的业务系统制升级为事业群制，对原有业务进行了较为彻底的梳理与重构。这一次升级确保了腾讯从PC互联网向移动互联网升级，并试图通过科技技术“连接一切”，在为用户提供服务的同时开始建立开放生态。
时任腾讯 CTO 张志东称，这种生产方式具有边界简明的优点，以部门/产品组为单位，一个产品部门就能自主立项，快速试验，当遇到大的技术难题时，再从公司层面抽调有经验的同事增援。在一定的产品领域和试错时间内，允许不同的产品团队有不同取向的探索。
记者从腾讯方面了解到，如果把腾讯上一次(2012年)组织架构调整，形成一系列更专注的事业群，看作是为了发挥“小公司”的精神，快速响应用户需求。这一次，腾讯或是在原来的基础上，整合“大公司”优势，将各股力量拧成一股绳，这也更契合2B业务和腾讯的战略深化。
向云进化
2010年在深圳，马化腾曾与马云、李彦宏同台。他扬言：“云计算要到几百年、一千年才可能实现。”这一旧事常被翻出，被称作腾讯的战略失误，也被看作腾讯在云业务板块起步太晚的决策原因。
直到2013年，腾讯云才对外以独立品牌出现，已比阿里云晚了两年，腾讯云业务与阿里云业务之间的差距也常被人作为佐证提及。2016年起，腾讯云成为腾讯集团的战略级业务。马化腾在各个场合频繁提及“用云量”，乃至将一个地区使用云的程度与其数字经济发展水平挂钩。
马化腾对云业务的重视程度在这一轮架构调整中有直接反馈：新成立的云与智慧产业事业群(CSIG，即Cloud and Smart Industries Group)，旨在整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案。腾讯体系内，至少有三个事业群提供SaaS(软件即服务)的云服务。包括移动互联网事业群(MIG)旗下的“互联网+”业务，主要负责政务和医疗垂直市场，而企业发展事业群(CDG)旗下的“智慧零售”业务则主要服务腾讯近期大力布局的线下零售市场。
而现实情况是，腾讯和阿里在云业务上的差距已经不可小觑。根据IDC今年7月份发布的《中国公有云服务市场半年度跟踪报告》显示，阿里云占据了中国云计算 IaaS 市场 47.6% 的份额，腾讯云则为10%。营收规模上阿里是第二名腾讯的 5 倍。
值得注意的是，腾讯云虽在中国市场排名第二，但是营收只有2.51亿美元，市场份额为10.3%，与阿里不在同一量级。此前知名投行摩根士丹利也曾发布报告称，阿里云在中国公共云市场上占据绝对主导地位，正在急速成长为IT巨头。
从这一轮的架构调整可以看出，腾讯已准备在云业务上重点发力，向阿里云奋起直追。
“从现有的信息披露看，没有哪一家有真正大规模商业应用和清晰的竞争格局。云业务市场竞争尚处于早期阶段，格局非常不稳定，腾讯仍然有机会，华为也在拼命试探自己的可能。”清华大学全球产业研究院副院长朱恒源告诉记者，目前腾讯最大的挑战是产业云，判断哪些行业可以最先数字化，数字化后才能云化。
“长期来看，腾讯的进化方向是生态化，侧重点是中台建设，但现在是否有可落地的方案尚未可知。”朱恒源说，“无论腾讯是否转型成功，都会极大地影响中国互联网产业。”
