蔚来又出牌了。
12月5日下午，这家“造车新贵”对外发布了全新的电池升级服务——之前仅在部分城市试点的按月升级正式全面放开，所有用户均有机会在不换车的情况下体验一把新电池的更长续航。
车与电池分离，补能方面“可充、可换、可升级”是蔚来的特色之一。随着电池按月升级全面放开，蔚来对外宣传的补能服务体系算是初步建成。
但对蔚来而言，这竟然还是不够。蔚来电源管理副总裁沈斐介绍，他们正在规划100度电池包短期替换为75度电池包的“向下降级”方案，真正实现“灵活换电”。
客观来看，蔚来的确是把用户需求放在了空前重要的位置，哪怕仅仅是一小部分用户的需求。按照蔚来公布的数字，从去年11月开始陆续推出电池升级方案以来，截至今年11月底累计完成升级8000多单——显然这并不是一个非常主流的选择。
电池，亦或称作补能，只是蔚来服务网络中相对核心的一环。实际上，蔚来以服务著称，在很多方面都开了先河，例如今年闹得沸沸扬扬的座椅风波，因为部分用户反馈车辆座椅不舒适，蔚来就花了几个月的时间调研、分析、设计并测评，最终向用户推出了全新的座椅个性化方案。
这样的事情在汽车行业没有先例，近乎无微不至的服务在很大程度上为蔚来的车型及品牌吸引了一波又一波拥簇，但与此同时，不能忽视的是，这也给公司的经营带来了更大压力。
前两年刚刚起步的时候，蔚来曾因为巨幅亏损和资金链紧绷一度陷入绝境，去年新一轮融资到位，它才得以重新起步。而外界看到的蔚来，在销售渠道、充换电网络、社区等方面的布局仍然激进，亏损也只是有所缓解。
为什么要做这么多事?究竟什么时候才能盈利?这是蔚来最常面临的拷问。12月5日，在沈斐介绍完电池灵活升级方案之后，蔚来联合创始人、总裁秦力洪也与在场媒体进行了交流，他分享了蔚来创业团队对未来汽车产业的趋势判断，以及蔚来种种业务布局之下的底层逻辑。
秦力洪指出，从长远来看，盈利能力是判断一个企业价值很重要的方面，他们“绝不痛恨利润”，但汽车是一个巨大的、长期的赛道，当前正处于发展初期，蔚来需要投入研发以真正赢得未来，这件事情“不能含糊”。他强调，从今年三季度开始，蔚来卖车创造的毛利已经能够覆盖公司的销售及管理费用，亏损的部分是研发。
“随着规模进一步扩大，有一天我们自己的毛利会cover所有的东西，这只是时间的问题。”他表示。
蔚来的“罗盘”生态
体系竞争力是蔚来常用的一个词。外界的印象中，蔚来以服务见长，围绕用户用车甚至是不用车的各个环节，蔚来均提供了许许多多的服务，例如以品牌展示和用户沉浸式体验的“牛屋”(NIO House)，蔚来开了很多家。
充换电网络更是蔚来服务的招牌。尽管汽车的销售规模不算最高，但蔚来布局了相当全面的补能体系，除了常见的充电站之外，蔚来还在业内首次大规模铺开了换电网络，并在这套体系的基础上，为用户提供了车电分离、电池升级等诸多创新且独家的玩法。
这一套体系的搭建并不容易。12月5日，秦力洪介绍，沈斐领导的团队现在已经有一千五六百人，“这是一个很大的投入，非常严肃的投入。”在今年7月上旬举行的首届NIO Power Day上，秦力洪曾坦言，蔚来能源的投入有“几十个亿”的规模。
蔚来砸下如此重金做补能网络，是为了打消用户使用新能源汽车的顾虑，并提升新能源汽车的使用体验。在这次沟通会和此前的NIO Power Day上，沈斐提到的不少服务升级都是基于用户的切实需求。
而在蔚来看来，这也是新时代下汽车企业的核心体系能力之一。“如果要做电动车，充换电站相关的事难道真的可以一点都不考虑吗?难道长期用别人的就很安全吗?”秦力洪讲到了一个残酷的“寒号鸟”的故事：寒号鸟自己不筑巢，总觉得有地方可以躲，终于在一个寒冬的夜里被冻死了。
体系能力是蔚来经常提到的一个词，过去外界一般将其归纳为补能网络、用户运营、智能驾驶等，秦力洪当天展示了一张酷似“罗盘”的图，清晰地展现了蔚来对于体系能力的理解：在人力资源、制造、研发、商业模式创新等点状内核之外，蔚来将体系能力建设的重心放在了四个方面，包括车、服务、数字体验和生活方式，这也成为蔚来对于汽车生态的总体布局。
其中，蔚来能源、BaaS(Battery as a Service，蔚来提供的一种电池租用服务)等是服务的重要内容，蔚来对服务的理解，不仅包括传统意义上的汽车售后服务，还包括补能服务以及二手车服务;而在数字体验方面，蔚来强调了智能座舱、能源云等各方面，蔚来认为这是车内、车外服务调度的综合体验;在生活方式上，蔚来则将精力放在了NIO Day、蔚来重心、社区互动等方面，这构成了产品之外的品牌属性。
之所以将这些作为体系能力建设的重心，是基于蔚来对未来汽车产业生态的判断。秦力洪表示，随着移动互联网的发展，用户开始定义产品和服务的体验，用户会决定一个品牌的口碑，而车也会a年的前两个季度，蔚来的毛利率也已经达到了这个水平。今年三个季度的财报显示，蔚来的毛利的确已经能够覆盖销售及管理费用，这就是秦力洪所说的，“如果不搞研发，不考虑明天，蔚来就盈利了。”
但这种说法的“不准确”之处在于，没有哪个车企是不搞研发的，无论是和蔚来同处造车新势力阵营的小鹏和理想，还是发展早它们一步的特斯拉，每年都投入数十亿元甚至更多做研发，但它们中间同样有人盈利了。这是企业战略的不同，当然也存在资金使用效率的差异。
秦力洪也坦言，前两三年由于手艺不够好，蔚来的资金效率没有达到预想的那么高。“我经常跟李斌(蔚来创始人、董事长兼CEO)开玩笑说，如果我们重来一遍，干得可能比现在更好。但是历史永远不是建立在事后诸葛亮的基础之上，现实是比较骨感的，人就是会犯错误的。”他感慨，“不过有很多试错是在第三、第四、第五圈的某些点上不停地试，这个从来没变。”
蔚来试图构建起自己的一套独特逻辑，并在市场上拥有一席之地，最好是不小的一席之地。秦力洪自己打了个不太恰当的比喻，与特斯拉相比，蔚来更像一个汽车行业的苹果。“成为苹果并不是蔚来的使命，但是可以帮助大家理解，苹果在手机和电脑之外干了好多事，包括全产业链的设计加持、营建的小生态。”
而在这套逻辑中，最终结果还是以销量支撑所有的成本和费用，最终实现盈利。海豚投研的研报分析指出，对于蔚来，市场预期的扭亏为盈转折点在2023年——蔚来能否真的在这个时间点附近实现盈利，一部分投资者会关注，但或许那不是秦力洪和李斌考虑的重点。“短期内我们还是会依靠资本市场积极研发去谋划下一个5年和10年。”秦力洪表示。
