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雷军:创业者算不清账上的钱 迟早关门

时间:2017-09-13 21:37:57    作者:古都科技网整合    来源:古都科技网

雷军警告创业者

雷军表示,钱花到一半就要开始融资。

“小米创办这么多年来,办公室一直非常简陋。”

“只要是我负责的公司,我都特别喜欢看到公司账户里有非常多的现金。”

8月4日,小米科技创始人雷军在一次面向科技创业者的线下活动上进行分享,主要探讨的话题是深度科技类创业公司的现金流问题,他认为,很多创业者头脑很聪明,但是算不清公司账上的钱,最后导致公司关门倒闭。

针对这个问题,雷军结合小米发展过程中的经验,给出了3个建议:

1)先把“小学一年级”的活儿干了,算清公司账面现金流;

2)钱花到一半就要开始融资;

3)不要因为公司估值很高就因此懈怠,要居安思危。

以下为雷军演讲内容精编:

创业公司的最大危机:没钱

我记得 21 年前,我们金山软件发不出工资,我当时很痛苦,难受了很久。经过那次考验后,只要是我负责的公司,我都特别喜欢看到公司账户里有非常多的现金,因为之前总担心发不出工资。

我记得九十年代有个很出名的公司,为了考验员工忠诚度,经常六个月、九个月不发工资。我创办了这么多年公司,其实我曾经一直想考验一下金山云员工的忠诚度(笑),九个月不发工资。但是我不敢,因为我觉得我们公司没有那么大吸引力,九个月不发工资还有人在,这个挺了不起。所以为了不让我考验员工的忠诚度,凡是我负责的公司,我们都要求不能迟发员工一天的工资。所以我个人认为公司死只有一个风险,就是没钱。

深度科技的公司其实更需要管理这个问题。

为什么?因为 AI “理想很丰满,现实很骨感”,深度科技公司其实没有什么现金流。至少在可预见的一两年时间里,绝大部分深度科技的公司会比较难以产生正向现金流,因为做业务很难迅速变成销售额、变成利润。这就给公司带来巨大的挑战,这个挑战就是你是否拥有足够的融资能力。

融到钱以后你怎么管理?我见过很多稀里糊涂的创业者,直到下个月发不出工资的时候,才想起来要跟股东商量能不能借一点钱发工资。股东的确有帮助公司的义务,但绝不是动不动就借钱。尤其是风险投资基金,后面还有股东,我们动不动跟我们的股东商量说:“这个公司很厉害,他们又没钱了,我们能不能借点钱给他们?”这就很痛苦。

这个问题出在什么地方?我觉得我们绝大部分深度科技公司的创始人都有很强的技术背景,数学虽然算得溜,但是算不明白账上有多少钱,够发几个月的工资。包括一些很出名的创业者,他们都算不明白这个问题。

现金流不够,怎么办?

我教大家一个简单的方法,你先搞清楚你公司里有多少人,每个月需要付多少工资,交多少房租、水电费,我以前管理的时候把它叫做固定成本。

差可以不出,广告可以不打,设备可以租用,因为这些都是变动成本。变动成本就是你紧急的时候可以不花的,但固定成本是你一定要给的。把你的固定成本算出来后,用目前账上的现金除一下,要是没有 18 个月,你就真心应该“睡不着觉”。

我当年要求我的公司一定要有 18 个月的固定成本,18 个月是一个周期。这么一算,大部分公司账上都没有 18 个月的现金,这就变成一个大问题了。但最近AI风头正热,有些公司想冲一下,但资金又可能不够,导致压力非常大。

这件事情怎么做?两个方向,无外乎“开源”和“节流”。

1.开源

第一个从“开源”的角度来讲,认真做好融资工作。公司没钱的时候最难融资。

还剩多少钱的时候需要融资呢?

在上一轮融资的钱花了一半的时候,就要开始融资,千万别等花完了再融。你说你融的钱可以花两年,过了一年就要开始融资。

融了六个月还融不到,你应该怎么办?

把所有的变动成本全部干掉,准备过冬。看剩下的 1/4 的钱还够不够再撑一年到两年,这样你的公司就不会说等到要发工资了,才去跟股东,甚至是跟各个朋友去借钱。我认为不到山穷水尽,千万不要以个人名义去借钱。因为个人借钱最后的后果是什么呢?公司破产了,你自己欠了一屁股债,未来将很难翻身。

所以在现金流管理方面,对于深度科技的公司来说是头等大事。这往往是很多博士都解决不了的问题,其实很简单,仔细算清楚公司账上有多少钱,每个月要花多少钱,我能花几个月。所以第一条就是“开源”。

2.节流

节流的本质是控制好你的固定开支。在你要冲的时候,你可以花很多变动开支,但是千万不要把固定开支定得很高。

在 2000 年互联网泡沫破灭的时候,很多人都死在什么地方?就是固定开支太高。他拿了很多钱,租五星级的办公室,觉得我们在 CBD 租个高档办公室容易招人。其实这个理由也对。但是你仔细想一想,遇到危险的时候,那个沉重的房租你根本付不起。在你有钱的时候,两、三百万的资金你都觉得不是事,但当你真的缺钱的时候,你就会异常痛苦。

你可以在很多地方花很多钱,但是在变动的成本上。在固定成本上要越紧越好,除非你自己能挣钱。所以小米创办这么多年来,办公室一直非常简陋。为什么?因为它属于固定成本。我们 14000 人的办公室,十几万平米,每多一毛钱对我来说都是巨大的成本。所以,管理好你的固定成本。

如何激发优秀人才?

方法 1 : 工资选择制度

现在人才竞争很激烈,我主张给那些优秀的人才可选择的激励制度。比如你可以选拿多少股票,你可以选拿多少工资,不要简单地用工资砸。

AI 火了以后,我们大家都拿了很多钱,觉得付工资成本低。我同意,因为你是假定了你公司必然成功。但是从长远的角度来看,假如你的公司遇到风险,如果你的固定成本低,你就可以存活更长的时间,所以这里面就有非常多技巧和方法。

我办小米初期的时候就设定一个选择制度,你拿原来的工资,我们给你多少股票,你拿 70% 的工资我们给你多少股票,你拿生活费我们给你多少股票,股票数量之间会相差很多。最后我们统计了一下,15% 的人选了原来的工资,70% 的人选了百分之七、八十的工资,还有 15% 的人选生活费。假如他已经买了房,他觉得我家庭在不花存款的前提下,每个月需要花多少钱,然后我们给你多少股票。我们是给了选择的。很多选择前两个选项的同事事后反悔,跟我说想多持有一些股票,但被我回绝了。因为他在这个事情上已经做出了选择。

这个制度最大的好处是什么呢?

拿低工资的人觉得是我心甘情愿的,我自己投入了,我愿意付出,赚了也是我的决策,亏了我谁都不怨。创业公司不是说我们要给员工低的报酬,而是我们要给有弹性、有选择的报酬,这样人才自己也变成了创业者,他们全身心地投入,整个公司才能真正做好,这是小米初期很重要的经验。

方法 2 : 组织员工自己投资自己

而且小米还有一个经验,我觉得做得也很好。我们在做B轮的时候,有员工提出说他很看好小米,想要投资。当时公司里有 70 几个员工,差不多有 60 个掏了钱。大家总共掏了 1400 万人民币。因为我们封顶 30 万人民币,怕大家太看好了,投了一堆钱,把房子抵押卖了,最后搞来一堆的麻烦。掏了 1400 万人民币以后,大家的斗志和热情完全不一样了。

我们觉得我们很慷慨、很大度、很爱惜人才,可是中国很多人没有在期权上挣过钱。尤其在我当初做小米的时候,吸纳的都是硬件方面的人才,没有人相信股票值钱。所以弹性的报酬体系,再加上自愿的投资行为,使公司在初期阶段的凝聚力非常之强。

当然,作为 CEO ,我们的压力也很大,动不动员工就来我办公室问:“我们家公司现在干的怎么样?”说实话我压力很大。但是反过来想,他来问我,说明他把公司当自己的公司,他真的用心了。我认为小米创造奇迹的背后跟整套的激励制度是有关的。

我觉得这里面的优势是什么呢?

是我们给了大家选择,从而降低了小米在创业早期阶段的现金的支出,使小米具备了更顽强的战斗力。包括过去两年,我们业务遇到压力、内部在夯实基础的时候,小米都保持了极高的现金储备。因为如果没有足够的现金,像小米这样的公司肯定关门。

什么是手机公司的“死亡螺旋”?

就是业绩一个季度比一个季度差,直到关门为止。为什么?是因为手机的复杂度需要整个供应链提供支持,而且遇到问题时往往都欠着供应商的钱,你越欠钱人家越不想跟你合作,导致业绩越差,最后进入死亡的下旋。

给创业公司的3个建议

最后,我总结一下关于创业公司,尤其是深度科技的各位科学家创业经验。

第一,先把“小学一年级”的活干了,算一算账上有多少钱,能发几个月工资。先不要管有多少营收,营收多半是收不回来的,但应付是一定要付的。账上有多少钱,我能发几个月的工资,千万不要说这是财务算的,因为对于创业者来说这是基本功,一定要搞清楚。

第二个,钱花了一半要开始融资,因为在初期阶段你没有产生现金流的能力时,融资是最要命的。

第三个,不要因为 AI 风头正热就因此懈怠,虽然我们赶上了好时代, AI 公司的估值很高,投资也很踊跃。但是就是在这样的时候,更要居安思危,居安思危的具体表现就是要控制固定开支,你才能活得更久。

责任编辑:张斌

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